About funnyyoushouldask

I’ve always been intrigued by brands and the roles they play in our lives specifically and in society generally. I provide brands and organizations with strategic advice, processes and new ideas in order to make better business decisions with regards to this. I’m in commercial creativity, but am often refered to as a planner or strategist.

Along the way, I’ve had the pleasure of working with companies such as H&M, FedEx, Rusta, Dustin, Virgin Atlantic, Reebok, Adobe and many others. Types of projects include service design and branded utility, new brand development, social media strategies (often entailing organizational change management) and advertising. Even a bordello… I’ve built up a fairly broad set of skills and experiences by having collaborated or been a part of places like gyro.com, dga.se (formerly gyro stockholm), Medieinstitutet, doberman, Tre Kronor Creative/Tre Kronor Media, Hyper Island (Collaborator, Master Classes)

Find more about me on:

Here are my most recent posts

AI optimerade vinstmaskiner

Var har jag sett detta tidigare? I alla fall, vilka delar i detta är bekant?

Två bra frågor när vi hör något nytt, ställs inför något okänt och måste hantera förändring. Sällan är allting nytt och 100% jobbigt. Vi känner ofta igen delar. Inget nytt under solen liksom. Fler närbesläktade frågor förfinar det hela, men det är ett annat ämne.


Läste NY Times artikel, i en serie av många, om sökandet efter grundläggande regler för säkerställandet av viss etik inom AI nyligen. Gruppen kom fram till en ganska stor uppsättning. Exempelvis, och föga förvånande, transparens kring företags användande av AI, säkerställandet av diverse utvecklar-team, industrisamarbete kring regler och regelefterlevnad m.fl.


Förhoppningsvis kan en ganska liberal hållning till AI och etik funka – vinstdrivande företag ska sätta egna “checks and balances” på plats. Men kan vi leva med “förhoppningsvis”? I en annan artikel utrycker Brad Smith, Microsoft’s president and chief legal officer “We don’t want to see a commercial race to the bottom…law is needed”.

Var känner vi igen detta ifrån?


Lyssnade nyligen på en AI-podcast (det blir ett par) där Stuart Russell i en diskussion om AI och framtiden krasst konstaterar att (fritt översatt från engelska):

AI-system redan tagit över i världen. De kallas företag (corporations), vinstmaskiner som optimerats just mot vinst.

Good point. De är väldigt lika logiken i AI-algoritmer och utrycker lite av de faror de smarta människorna fnular på för närvarande. Vad händer om de optimeras på ett sätt så att de frikopplas från “vett” och “kontextuellt hänsynstagande” (läs: miljö, världen, välmående på lång sikt).


Intressant liknelse. Inte perfekt. Intressant.

Teknikbolagens icke-tekniska mognad

Internet och teknikutvecklingen har alltid nått nya mognadsstadier. Hittills har det varit just tekniska mognader. En synlig och som haft stor effekt på hur företag marknadsför och distribuerar tjänster är hur vi gått från desktop till mobil, och nu är det ljud och assistenter. Men ett intressant mognadssprång vi bevittnar nu är inte direkt tekniskt utan i allra högsta grad mänskligt, filosofiskt och politiskt. Pådrivet av teknik, javisst. Det kommer handla om integritet och privacy i väldigt hög utsträckning framöver. Från makronivån pådrivet av utvecklingen inom AI som tvingar silicon valley att för första gången ställa sig frågan “vad är det att vara människa?”, till mikronivån “men vänta, vad sjutton gör ni med min data?”.

Balansakten att hitta ett godtagbart läge för en användare som ändå ger utvecklarna affärsmöjligheter är en tyst förhandling. Vi använder teknik och tjänster mot vissa garantier och löften (som vi ofta i efterhand blir medvetna om, inför nästa förhandling). Här är vi traditionellt villiga att gå långt eftersom vi får mycket fantastisk mycket tillbaka. Men det finns en gräns och den blir vi mer och mer medvetna om, och förhandlingen kommer att se annorlunda ut framgent. Teknikföretagen kommer, tror jag att se på, och agera, annorlunda i denna balansakt. Mer långsiktigt och medvetet än kortsiktigt och opportunistiskt, vilket man ändå får säga varit fallet. Zuckerberg har i svallvågorna av deras privacyproblem och analytica-skandalen lovat att förstå saker och ting lite bättre.  Roger McNamees bok på ämnet Facebook och ansvarslöshet (och aningslöshet?) lär ju vara läsvärd, och the WeatherChannel får ju verkligen förklara sig.

Ett extremt exempel

Apple går dåligt på börsen. Något som självklart kan förändras lika fort, men Exponent hade ett intressant inlägg kring Apples home turf hårdvara (podd) som kanske inte är deras  blockbuster framöver. Och har man då slagit på privacy-trumman när man hade en underbar hårdvaruaffär – fortsätter man slå lika hårt när/om mjukvara blir huvudsaken? DuckDuckGo valde Apple Maps självklart för att man är en privacyfokuserad passande match. Kanske är Apples bästa “produkt” privacy och inte iPhone, påpekar Fastcompany (intressant tanke). På nationsnivå handlar det självklart om exempel som “skandalen” med Huawei.

Inget av de exempel ovan behöver visa sig vara signifikanta eller talande för vart detta leder. Men det är tämligen säkert att en ny typ av mognad och sätt att agera verkligen har kommit till tekniksektorn, svepande summerat, som kommer innebära någon form av personlighetsförändring i branschen. Från att fått vara helt nyfikna och progressiva, ofta till och med blåögda (och gillats för detta), till något annat.

Genomförande är allt

thomas-kelley-74096-unsplash

Hade ett uppstartsmöte med en grupp nyligen. En grupp jag ska facilitera och träffa ett, förhoppningsvis bra, tag. Huvudtemat alla sökt sig till är i runda slängar digitalisering och digital affärsutveckling. Mycket nytt att hantera och guida en organisation igenom. Men där var ett tydligt behov av att bara höra perspektiv och andra synvinklar på liknande frågor från liknande roller. Det kan säkert utvecklas till att bli själva huvudfrågan, vem vet.

Träffade en gammal kollega. Hen gick en kurs. Handlade om “det nya” inom marknadsföring. Jovisst, något nytt och förhoppningsvis utvecklande, men mest behov av bekräftelse på att hen vet och kan. Behövda ha den.

På SVT skrev Staffan Laestadius som är professor inom industriell ekonomi om detta med att fixa klimatutmaningen. Han ser inte mycket till chans att göra det inom befintlig politisk struktur och system. Han förespråkar krigsekonomi (han har forskat på området). Då jäklar. Att inte bara kraftsamla utan också utföra inom ett litet tidsfönster på 10 år kräver en krigsekonomis tydliga investeringar och prioriteringar. Att skapa de projekt som tydligt visar att nu händer det (man måste ju dock säga att Musk, Bezos och Branson väl gör lite av det där va? Bara det att herrarna givit upp på jorden och vår förmåga att använda teknikutvecklingen till att vända utvecklingen, och istället redan skaffat postnummer på månen).

Modellen här intill, som visar på en ledningsgrupps utveckling över 8 månader är ett annat exempel på ett tema. Det betyder mycket för hur man klarar att möta utmaningar och agera. Det är händelser som liksom blev en hög tankesmulor och skapade ett litet kluster. Kanske sammanfattas de som kraft att agera, och vikten att hitta den. Inte så enkelt som man tror (och för övrigt helt avgörande för en framgångsrik strategi. Hur många såna har inte skapats för att senare obducerats och postumt identifierats som en orealistisk men väldigt välformulerad och inställsam bön…).

Vad kan vi? Vad har vi för folk ombord? Frågor alla företag som måste få något gjort har ställt sig. Men frågor som: är vi kraftfulla? Hur agerar vi starkare än vår summa? Hur bygger vi upp den styrkan vi behöver? Det är ovana frågor för en ledning men ta mig sjutton inte så dumma. Frågor som låter annorlunda är bra, för det behövs nya tankar överallt idag (att hitta nya frågor borde du aktivt jobba med). Kraften att agera kommer en stor grupp människor inte hitta i vad de kan och vet, för detta är övergående och skvalpar runt i ett hav av otydlighet och föränderlighet. Då måste kraften komma någon annan stans ifrån. Det tycks mig fortfarande inte jobbas så värst mycket med detta.

Ska vi slösa några år på AI-frågan?

Eller lite mer utförligt: finns det en risk att vi (i onödan) slösar bort dyrbar tid på AI-frågan, precis som vi gjorde med “digitaliseringsfrågan” när det begav sig? Kort svar: ja, risken är överhängande. (För den stressade: förslag på en del av lösningen.)

I snart 15 år har jag på olika sätt arbetat med frågor kring digital teknik, nya beteenden, digitalisering, affärstransformation – det finns många namn. Gemensamt för arbetet, oavsett projektets plats i en organisation, har varit att det handlat om något nytt. Det var magiskt. Digitalt, svepande utryckt, löste det mesta. Specialister anställdes, som i ett slags vakuum skulle ansvara för och driva den digitala frågan. Dessa satt rätt ofta på marknad. Där var man framåtlutad. Buzzwords haglade som knott en sommarkväll.

Under en lång period, och i vissa fall pågår detta tyvärr ännu, slösades otroligt mycket tid. Avdelningar såg på saker och ting helt annorlunda. Inte för att det som en naturlag faktiskt var så, utan för att man lät det bli så. För att göra en lång historia kort, här är en förenklad diagnos på denna tid: dels de många specialisterna på olika avdelningar med olika drivkrafter, prestige och incitament. Helt klart ett mellanchefsproblem. Men en minst lika stor anledning är hur generalister underskattades. Det ser vi tydligt så här i efterhand. Det krävs kunskap och förståelse överallt. Ligamenten, lederna, synapserna, broarna. Kittet.

Nu är vi nog tyvärr där igen. Denna gång är fokusämnet AI. Det går inte en dag utan en AI-nyhet. Den ena sexigare och mer visionär än den andra. Det finns inte ett företag där ute som inte talar om AI. I vårt dagliga konsultarbete i en mängd branscher dyker ämnet upp titt som tätt. Det finns inte ett startupbolag i världen (känns det som) som inte hävdar att deras lösning bygger på AI (vilket de ofta inte alls gör). Förståsigpåarna blir fler och fler. Jag vill då bestämt inte framstå som en. Men jag gör vad jag kan för att försöka förstå vad det handlar om, och lika mycket vad det inte handlar om, samt hoppas ha fingertoppskänslan att balansera rätt. Slå till mig annars. Förhoppningsvis blir jag en god generalist med ett bra nätverk av specialister. För det, vill jag lova, behövs där ute. Generalister. Denna gång måste de vara på plats i tid, i alla de olika delarna av företaget. Det är arbetshypotesen.

Så nu tänker vi på Co:LabX att vi flippar på specialiststeken och fokuserar på detta med generalister. Vad gör man först av allt? Research och tar en massa möten. Vad gör man sen? En pilot. Och här är den. En 1,5-dagars utbildning för att bli generellt sett Startklar för AI.

Tid väl använd

Jag är en nöjd deltagare av Dobermans designkonferens Frontiers of Design som gick av stapeln i Stockholm i slutet av Augusti 2018. Till Frontiers-konceptet (om jag får kalla det så) hör också en film, Frontiers of Design Film, där ett antal framstående personer inom det breda fältet design säger sitt om dess framtid. Jag fick möjligheten att se denna film på plats. Underhållande, en del tankar går igång och vacker.

En av de intervjuade personerna är Lisa Kay Solomon, från Singularity University. En person jag blev intresserad av och kollade upp. Detta ledde mig till ett TEDx-snack hon gjort ett tag tillbaka. Det låter som om hon konkretiserat och strukturerat upp mina egna tankar sedan länge, angående en viktig konkurrensfördel som vissa företag(skulturer) har/kommer att ha. Och den är väldigt mycket enklare än bäst AI-forskare, störst moln eller grymmast designers. Det handlar om respekt och förståelse för tid. En sund kritik av, samt smartheten att applicera en designers mentalitet på, möten.

Nu har jag inte en bred studie kring alla företags syn på och sätt att hantera tid, effektivitet och möten till mitt förfogande. Men min erfarenhet är, med all respekt för att många försöker, att det inte står så bra till. 

Vi har många gruppledare, team-ansvariga och personer som på andra sätt spelar en avgörande roll för hur många fler medarbetare överhuvud taget kan vara smarta och effektiva. Hur många av dessa reflekterar över hur de genomför alla dessa (för många möten är det) aktiviteter på ett allt annat än slentriant sätt? Den frågan lämnar jag där. Men jag vet vad jag själv tror.

working concretely with culture and behaviors

A while back I posted this list (below) from McKinsey showing a ranked order of challenges with regards to meeting digital priorities. Now, I’d like to add to that an initiative from colleagues of mine (with whom I also collaborate on the project) that seeks to spread solutions for how to deal with this situation.

Culture for a digital age - McKinsey Quarterly, July 2017

The initiative I’m referring to is a Kickstarter Campaign for a series of books that’s a part of a collaborative project called The Book of Collaboration. A project that is more than a book.

The need for working human-oriented

The basic premise for the project is quite depressing: Only 15% of employees are engaged… How about that for starting point when really needing to change, transform, build and all those things we need right now…

Now to the solutions. The project is based on 5 key pillars that help you ask better questions with regards to the diagram above and most business challenges. They help you work with what you can affect and not just the outcomes. If you look at the above items, they are the equivalent of lagging indicators, whereas the 5 pillars help you work with leading indicators that can actually be affected. Kind of like happiness correlating to innovation output. Just looking at output won’t help you affect or control it. Ok.

  • Reinforcing a human-oriented culture and building trust
  • Applying a growth mindset, unlearning, and learning in new ways
  • Creating effective teams and collaborating for real
  • Making everyone leaders and focusing on growing facilitation skills
  • Re-inventing leadership and organizations – with engagement as core

Leaders: mind your toolbox

If you’re a typical leader it’s unusual to you, you don’t immediately have tools that come to mind and you might think it’s fluff. If you’re an interested, great future leader, you understand the need to include this in your toolbox and catalogue of methods. I’m basing this on my day-to-day work from within, and not looking in from the outside. It’s not even debatable and it’s easy to see.

The good thing with this diagram is that the number one item – culture and behavior – indicates the realization of a human-oriented focus as a prerequisite. The challenge is still how this is done, but that’s a better problem to have. And that’s the aim of the project, so go back it if you’re smart.

Spotify and an audio plus visual use case

Spotify is making an interesting move with Spotlights in the podcast segment (or podcast behavior), fairly expected I would say. In one way it seems like a small addition to the core that is audio streams, but from a use case perspective it’s a rather large move from device in pocket (passive) to device in hand (active). This new use case is the interesting thing to look at, not the technology or new media type attributes.

Will be interesting to see how that plays out. I for one would love some cured tech news podcast type stuff. I can also see the value in added visuals and a new type of story telling and communication. But at the same time, am I now going to relate to, and use, Spotify like I relate to, and use, Youtube?

Personally I’ve been on about (simple prototypes proactively to Swedish Radio) at least experimenting with visual media as they explore what radio is in this technology paradigm. Everything about the definition has changed. Broadcasting music, stories and news over audio frequency (and nothing else) doesn’t mean working with radio primarily has to worry so much about that anymore. It was one mean to an end.

The media convergence happening now, combined with our attention situation/challenge, actually puts radio (or rather audio-first…) in a very interesting position. So far text (text first) based publishing seem to have been best at merging media types.

Ber du om case så plocka isär dem

Jag lyssnade nyligen (som vanligt) till filosofiska rummet och avsnittet om Aristoteles ”Fysik”. Inte bara är verket i sig uppenbarligen en obduktion av fysiken och naturen och hur den (verkar) funka, utan även avsnittet är ett metaforiskt intelligent böljande samtalshav, mellan tydliga exempel och analys av mekaniken och förhållandena bakom den. Ett bra case.

Detta är något jag saknar så otroligt mycket i många föreläsningssituationer. Case efterfrågas, gärna best practice, men de får gärna avverkas tillsynes utan djupare reflektion. Av många. Inte alla, så klart. Workshops är annorlunda. De kretsar inte kring case utan lek och utforskning av just mekaniken. Om den designats väl vill säga.

Min uppmaningar är att lyssna efter vad som ligger bakom exemplet. Välj aktivt att inte bemöta eller fråga om exemplet i fråga, utan principerna. Förstå mekaniken. Dyker då inte frågorna upp, ja då har du alltid en väldigt enkel. Att du hör vad personen säger och beskriver, men att du bättre vill förstå grundprinciperna. Kan personen i fråga inte obducera detta case på ett sätt som är upplysande bakom det uppenbara, då ska du istället befinna dig i en workshop.

Do you ask the right questions (for building with culture in mind)?

Kevin Kelly has written many good books and said many wise things with regards to digitalization, technology and constant change. Often very technology focused and visionary but always touching on culture. After all, he is somewhat of a futurologist. With his last book The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future (which I haven’t read, only pod-heard about and from) he goes into how great leaders ask really good questions. Although it’s in relation to AI and super powers that help provide answers, it’s relevant far beyond that. It really resonates well with me.

Given how digital transformation, as the figure below, from McKinsey Quarterly shows, has shifted from the more technical and concrete aspects and focus areas, to a much more abstract one – namely culture – so must our questions. Question is: have they?

Culture for a digital age - McKinsey Quarterly, July 2017

Have you asked who (or what focus) needs to be onboard besides the, so far, frequent and apparently obvious head of digital, chief technical officer, innovation officer, digital director, chief data strategist, data guru, chief head of atomic big data machine learning robot executive master etc and so on?

Have you as someone responsible for transformation work, leader or in other capacities, developed the powerful questions behind the questions? Have you developed or stumbled upon ways of understanding and approaching the problem behind the problem (and opportunity within the opportunity)?

kommunikation som påverkar

from Cecilia Edling Ostman on LinkedIn

Kommunikation är sannerligen ett brett område. Kommunikatörer i organisationer pysslar med internkommunikation och externkommunikation, som i sin tur kan brytas ner på säkert hur många underliggande typer som helst.

Det ultimata målet med kommunikation måste vara på beteendenivå. Det gäller för övrigt alla som håller på med människor… Kommunikationsbranschen i stort har varit, och är fortfarande, rätt dåliga på att definiera och mäta dessa. Mina närmaste konsultkollegor och jag talar rätt ofta om att gå från värderingar/kommunikation till praxis och beteenden. Alltså att se bredare på kommunikation utifrån frågan “vad kommunicerar detta”. Inte bara börja med kommunikation som innehåll utan lika mycket vad något i sin tur kommunicerar vidare. Vi arbetar inte specifikt med kommunikation utan förändringsprogram, men kommunikation blir där självklart ett av alla viktiga verktyg. Exemplet här ovan – från Kårrestaurangen på Chalmers – trillade jag över på LinkedIn, delat av Cecilia Edling Östman, en kollega från vääääldigt länge sedan.

Ett fantastiskt exempel på hur kommunikation, i det här fallet med uppgift att lyfta klimataspekten av vad vi stoppar i oss (gissar jag, oavsett så skulle det kunna vara det), kan ta ett fantastiskt steg från uppmanande budskap ofta en bra bit ifrån aktivitets/beteendetillfället till mer av en aktiv (“nudging”) roll exakt i beteendetillfället. Och med enkla medel.

Den här typen av kommunikation lånar mer från digital/tjänsteutvecklingen än traditionell kommunikationsstrategi och planering. Kommunikatörer som ännu inte lånat/stulit/berikat sig i den världen missar något.